Liderar en el siglo XXI: cuando el suelo firme dejó de existir
El Estudio Global de Liderazgo 2026 de Harvard Business Impact, basado en 1,139 líderes sénior de más de 15 países, confirma que la estabilidad dejó de ser el punto de partida de la gestión. El 80% de los ejecutivos considera crítica la capacidad de funcionar bajo cambio constante, incertidumbre y estrés. En 2024 esa cifra era 58%.
¿Y si el problema no fuera la incertidumbre, sino que seguimos dirigiendo con un manual escrito para otro siglo?
El siglo XX premió a quien planeaba y predecía. El siglo XXI ya no ofrece suelo firme para eso.
Esa es la tesis central del Estudio Global de Liderazgo 2026 de Harvard Business Impact, titulado No Stable Ground. La investigación encuestó a líderes sénior de más de 15 países entre enero y marzo de 2026. Casi la mitad trabaja en organizaciones con ingresos superiores a 10 mil millones de dólares. Un líder de EMEA lo resumió así: los cisnes negros se volverán la norma, porque nadie los habrá visto antes.
¿Qué significa liderar "sin suelo firme"?
Liderar sin suelo firme es dirigir en un entorno donde la aceleración de la IA, la fragmentación geopolítica y la volatilidad económica eliminan la estabilidad como punto de partida. Para ganar, los líderes necesitan equilibrar la ejecución del presente con la reinvención del futuro, desaprender hábitos heredados y decidir con pensamiento de complejidad.
El manual del siglo XX caducó
Durante cien años, la gestión se construyó sobre una promesa: si analizas lo suficiente, puedes anticipar. Planes quinquenales. Organigramas que duraban décadas. Expertos cuyo valor era tener la respuesta correcta.
Ese modelo funcionó mientras el cambio fue lento. Hoy la IA democratizó el análisis y una presentación impecable se genera en minutos. Lo escaso ya no es la información. Es el criterio.
El estudio identifica cinco tensiones que lo confirman.
1. Ejecutar hoy vs. reinventar mañana
El rendimiento actual financia la transformación. Pero concentrarse solo en la eficiencia vuelve frágil a la organización.
Las prioridades de 2026 lo dejan ver. El 51% de las organizaciones apuesta por desplegar IA para mejorar prácticas de negocio y el 45% por automatizar procesos. Construir capacidades de innovación aparece hasta el 37%.
El retorno, en cambio, no llega solo. Según datos de PwC citados en el informe, apenas el 30% de los CEO vio más ingresos gracias a la IA en los últimos 12 meses. El 26% redujo costos. Solo el 12% logró ambas cosas. Más de la mitad no obtuvo ninguna.
Un líder sénior de EMEA fue directo: las empresas obsesionadas con el trabajo de hoy suelen ser las más frágiles, y ese impulso por la eficiencia es el camino más rápido al precipicio.
2. Mucha IA, poco criterio
El 82% de los ejecutivos reporta una integración significativa o extensa de IA en sus flujos de trabajo diarios. Solo el 35% cree que sus líderes están realmente preparados para interpretar esos insights, aplicar juicio y gestionar sus riesgos.
Son 47 puntos de distancia entre la adopción técnica y la madurez directiva.
Afuera, la confianza también se tensa. Gartner reporta que la mitad de los consumidores prefiere marcas que eviten la IA generativa en contenidos dirigidos al cliente. Y el 66% de los CEO enfrentó preocupaciones de sus grupos de interés sobre seguridad, privacidad y transparencia.
¿Cuántas organizaciones priorizaron atender las dudas de su gente sobre la IA este año? El 31%.
3. La deuda cultural
Las transformaciones rara vez fallan por la tecnología. El 41% de los directivos señala como freno principal los comportamientos lentos de cambiar en los líderes y la resistencia cultural. Solo el 29% culpa a la falta de habilidades.
Una frase recogida en América lo dice todo: todos quieren transformación, pero nadie quiere cambiar.
El estudio propone un concepto útil: deuda cultural. Funciona como la deuda técnica. Cada supuesto que nadie revisa, cada incentivo que premia la certeza del pasado, acumula intereses que frenan cualquier inversión en transformación.
Hay un reflejo específico que desaprender. La IA produce análisis con apariencia rigurosa, y pulido no es lo mismo que sólido. Antes de aprobar una recomendación generada por IA, vale preguntar: ¿en qué supuestos se apoya? ¿Qué evidencia falta? ¿Quién estaría en desacuerdo?
El 96% de los encuestados anticipa que los ejecutivos operarán en roles de fusión humano-IA: guiar, cuestionar e integrar lo que produce la máquina. Ese rol no se aprende sumando marcos. Se aprende soltando guiones.
4. De dueños del conocimiento a arquitectos de la indagación
Si todos tienen acceso al análisis, saber más deja de ser ventaja. La relevancia directiva se mueve hacia la capacidad de hacer mejores preguntas.
El dueño del conocimiento protege el sistema existente. Ante una caída en ventas, revisa el histórico, recorta costos y ajusta precios.
El arquitecto de la indagación primero pregunta si el modelo de negocio sigue siendo válido. Practica el aprendizaje de doble bucle: cuestiona las premisas antes de corregir las acciones. Y ejerce algo que el estudio llama holding: sostener la ambigüedad con seguridad psicológica, sin empujar al equipo hacia respuestas prematuras.
Un líder de América lo explicó con precisión: cuando un líder se refugia en dar respuestas en lugar de hacer preguntas, reduce la exploración sin darse cuenta.
5. Complejidad no es lo mismo que complicación
Reparar un avión es complicado: hay una respuesta correcta y el análisis la encuentra. Transformar una cultura o adoptar IA a escala es complejo: la causa y el efecto solo se entienden en retrospectiva.
El pensamiento de sistemas resuelve lo complicado. Para lo complejo, el estudio recomienda pensamiento de complejidad, apoyado en el modelo Cynefin de David Snowden y Mary Boone: probar, percibir, responder.
El 79% de los líderes considera crítica la capacidad de dar sentido bajo incertidumbre (sensemaking). Las capacidades humanas mejor valoradas para los próximos años son fomentar la seguridad psicológica (83%) y gestionar dinámicas humanas amplificadas por la IA (82%). Les siguen el discernimiento ético y la fortaleza emocional, ambas por encima del 80%.
Ninguna se compra con una licencia de software.
Qué significa esto para los líderes de LATAM
En América Latina conocemos bien la volatilidad. Tipo de cambio, ciclos políticos, cadenas de suministro que se reconfiguran de un trimestre a otro. Esa experiencia es un activo, siempre que no la convirtamos en un nuevo guion rígido.
Cuatro movimientos para empezar:
Separar la cadencia de ejecución de la cadencia de exploración. Objetivos trimestrales para el negocio actual y apuestas acotadas para el futuro, con métricas distintas para cada uno.
Medir la deuda cultural. ¿Qué comportamientos premia hoy el sistema de incentivos? Si premia la certeza, nadie va a experimentar.
Llevar la adopción de IA al terreno del criterio. Formar a los líderes para interrogar los resultados, no para firmarlos.
Diseñar espacios donde la pregunta valga más que la respuesta. Comités y revisiones de estrategia donde disentir sea lo esperado.
La IA acelera. El liderazgo decide hacia dónde
La IA puede mejorar el desempeño de una organización. Lo que no puede hacer, como recuerdan Graham Kenny y Ganna Pogrebna en HBR, es construir experiencia vivida, asumir responsabilidad moral o generar confianza y propósito compartido.
El riesgo del siglo XXI no es quedarse atrás en tecnología. Es construir organizaciones más rápidas pero menos reflexivas. Más eficientes, pero menos confiables.
La ventaja ya no está en tener las respuestas. Está en la velocidad para aprender, desaprender y sostener la incertidumbre sin paralizarse.
Entonces, la pregunta para tu comité directivo es esta: ¿su cultura permite cuestionar las certezas del pasado, o sigue premiando respuestas rápidas en un mercado que ya no ofrece suelo firme?
Si quieres explorarla con tu equipo, conversemos.
Fuente: Harvard Business Impact (2026). No Stable Ground: Balancing Competing Tensions to Win in an Uncertain World. 2026 Global Leadership Study Report. Harvard Business Publishing.
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