EL DÉFICIT DE CRITERIO EN LA ERA IA. CUBO DE PENSAR.

Resumen Ejecutivo

En 2025, la versalidad no es suficiente sin criterio. Las organizaciones de todos los tamaños fallan al enfrentar problemas complejos con respuestas superficiales o de bajo impacto, lo que anula su efectividad y erosiona los resultados financieros y operativos. 

El concepto de "Cubo de Pensar" emerge como el antídoto:

Es una estrategia cognitiva de seis pasos (Pensar, Resumir, Comprender, Aplicar, Analizar, Evaluar) que estructura el pensamiento crítico. 

Dirigido a líderes que buscan profundidad, esta herramienta transforma la toma de decisiones, garantizando que las soluciones sean estratégicamente alineadas, profundas y sostenibles para la era de la disrupción continua.

Introducción: Cuando la Velocidad (IA) Supera al Criterio

2025 es el año de quiebre. Si bien la adopción de agilidad es, ya es un estándar en Latam, un problema silencioso sigue minando la efectividad: el déficit de criterio.

Observamos a líderes de equipo, gerentes y directores de área impulsando la rapidez, pero fallando en la profundidad del análisis. El resultado es un constante déjà vu: soluciones implementadas que generan bajo o nulo impacto, correcciones constantes, y una erosión de la confianza en los procesos de decisión. 

Esto afecta sin distinción a una PyME que no puede definir su mercado, o a una gran corporación que repite errores en el lanzamiento de un producto.

El dinámismo sin pensamiento crítico robusto es, en esencia, actividad sin estrategia.

El camino para superar estas "respuestas de bajo impacto" requiere un marco de trabajo que obligue a la reflexión profunda. Aquí es donde el concepto “CP” emerge como una herramienta crucial para el liderazgo moderno.

1. El Costo de las Respuestas Superficiales en la Empresa

Las organizaciones de todos los tamaños operan con márgenes cada vez más estrechos, donde el costo de la superficialidad es inasumible. Una respuesta de bajo impacto se define por su incapacidad para resolver la raíz del problema. ¿Por qué ocurre esto?

El pensamiento lineal y la prisa por "cerrar la tarea" limitan el proceso cognitivo a los primeros niveles: recordar y comprender. Rara vez se llega a los niveles de análisis, evaluación y aplicación crítica. Para el líder de área, esto se traduce en:

• Pérdida de ROI en Proyectos: Inversiones en soluciones que abordan el síntoma y no la causa.

• Desgaste del Equipo: Frustración por tener que rehacer tareas o enfrentar la misma crisis trimestralmente.

• Decisiones Sin Evidencia: Falla al justificar las decisiones con pruebas sólidas, un síntoma de criterio ausente.

El CP es la respuesta directa a esta crisis de pensamiento.

2. La Arquitectura del Criterio Estratégico

El "CP" es un instrumento pedagógico que, adaptado al management, se convierte en un marco de resolución de problemas de seis caras. Su propósito es fragmentar la complejidad y guiar al equipo a través de una exploración integral de un desafío.

Cada una de las seis caras del cubo debe ser abordada por el equipo directivo o el equipo de proyecto, garantizando que ninguna etapa del análisis sea omitida:

Cara del Cubo (Función)	Aplicación en el Liderazgo/Gestión
1. Pensar/Conocer	Definición Clara del Problema: ¿Cuál es el alcance real del problema? Identificar qué, quién y dónde está ocurriendo.
2. Resumir	Síntesis y Priorización: ¿Cuál es la información más crítica que tenemos y qué podemos comprobar? Explicar la situación de forma concisa al resto de stakeholders.
3. Comprender	Interpretación y Relación: ¿Con qué otro desafío o principio de negocio podemos relacionar este problema? Entender las propiedades que lo distinguen de una crisis anterior.
4. Aplicar	Pilotaje y Uso Práctico: ¿Cómo podríamos utilizar esta información en una nueva situación o escenario? Desarrollar un piloto o experimento para probar la hipótesis.
5. Analizar	Descomposición Crítica: ¿Cuáles son las partes que componen la solución? Comparar y contrastar el impacto de la solución propuesta con otras alternativas.
6. Evaluar	Juicio de Valor Basado en Evidencia: ¿Qué evidencia tenemos para defender esta solución? ¿Por qué esta solución es la más importante para el negocio en este momento? (El paso que garantiza el criterio).

Al obligar a los equipos a lanzar el dado de estas seis preguntas, el líder asegura que la respuesta final no es una ocurrencia superficial, sino el resultado de un proceso de pensamiento de orden superior.

3. Estudios de Caso: Aplicando a Retos Latam 2025

Es especialmente útil para abordar los desafíos comunes en el contexto latinoamericano, donde la incertidumbre regulatoria y la necesidad de transformación de la cadena de suministros y la gestión del cambio son tendencias clave en 2025.

Caso A: Resistencia al Cambio Digital en Operaciones

Dolor Latam: Una gerencia de operaciones en una empresa de manufactura en México o Colombia implementa un nuevo sistema ERP (Planificación de Recursos Empresariales) con el objetivo de mejorar la eficiencia y la toma de decisiones, pero enfrenta una alta resistencia al cambio. El equipo operativo sigue usando procesos manuales antiguos, lo que resulta en una implementación fallida de bajo impacto.

Aplicación:

• 1. Pensar/Conocer: ¿Cuál es la causa del miedo a lo desconocido? (Se identifica que el personal de mayor antigüedad teme la pérdida de estatus o el cambio en sus hábitos diarios).

• 3. Comprender: ¿Cuáles son las características del miedo? (Se interpreta que existe una falta de confianza en la dirección, percibiendo el cambio como una amenaza a sus valores).

• 5. Analizar: ¿Cómo podemos comparar un enfoque de arriba abajo (top-down) versus un enfoque de participación? (Se contrasta la solución actual de "obligar" a usar el ERP con la idea de "dejar ir el cómo" y permitir que el equipo participe en la definición de las nuevas rutinas).

• 6. Evaluar: ¿Qué evidencia hay para defender la nueva estrategia? (Se defiende la solución de un reconocimiento social y capacitación enfocada en la hoja de vida, demostrando a la gerencia que esta inversión en engagement generará un ROI mayor que el ahorro en capacitación básica).

Resultado con Criterio: La gerencia pasa de una respuesta superficial (amenazar o capacitar mínimamente) a una estrategia profunda de gestión del cambio y experiencia, generando la motivación necesaria para que la transformación digital tenga éxito.

4. Adopción para Lideres de Equipos y Directores

Para el líder moderno de Latam que opera bajo presión, el CP no necesita ser un dado físico (aunque puede ser una excelente herramienta para icebreakers de equipos ). Es un framework mental que se aplica en tres momentos clave de la gestión:

1. En la Planificación Estratégica: Antes de asignar recursos, use las caras de Analizar y Evaluar para validar los objetivos. Pregunte: "¿Tenemos evidencia para defender que este es el camino?".

2. En el Post-Mortem de Proyectos: Utilice las seis caras para desglosar por qué el proyecto falló o tuvo éxito, asegurando que el aprendizaje sea integral.

3. Para la Comprensión de Documentos Clave: Antes de tomar una decisión basada en un informe de mercado o un nuevo compliance, exija a su equipo que responda al menos una pregunta de cada cara del cubo sobre el documento. Esto fortalece la comprensión lectora crítica y el due diligence.

   
   

Esto es, un catalizador que convierte la actividad rápida en agilidad inteligente, integrando la evaluación y el pensamiento creativo  en el ADN de su organización. Implementarlo es un acto de liderazgo estratégico: invertir en la calidad del pensamiento de su equipo.

Fuentes de Consulta

• — El Cubo de Pensar: Estrategia y sus Seis Componentes Cognitivos.

• — Definición y preguntas representativas de las seis caras del Cubo.

•  — Uso del Cubo para la introducción de unidades didácticas.

• — Aplicación del Cubo en la comprensión lectora y resolución creativa de problemas.