Google, te presentamos los OKR: una combinación perfecta.

En un extracto de su libro, "Mide lo que importa", el capitalista de riesgo John Doerr narra cómo les presentó los "Objetivos y resultados clave" a Larry Page y Sergey Brin en los primeros días de Google.

El capitalista de riesgo John Doerr es conocido por ser uno de los primeros inversores de Google y Amazon, entre muchas otras empresas. Doerr, presidente de Kleiner, Perkins, Caufield & Byers, es autor de " Mide lo que Importa ", donde narra la filosofía de gestión centrada en el establecimiento y el logro de objetivos ambiciosos. En este extracto editado, Doerr describe cómo incorporó sus técnicas de gestión en los inicios de Google.

Un día de otoño de 1999, en el corazón de Silicon Valley, llegué a una estructura de dos pisos en forma de L a la salida de la autopista 101. Era la sede del joven Google y había venido con un regalo.

La empresa había alquilado el edificio dos meses antes, pues se les había quedado pequeño el espacio sobre una heladería en el centro de Palo Alto. Dos meses antes, hice mi mayor apuesta en 19 años como inversor de riesgo: 11,8 millones de dólares por el 12% de una startup fundada por dos jóvenes que abandonaron sus estudios de posgrado en Stanford. Me uní a la junta directiva de Google. Estaba comprometido, tanto financiera como emocionalmente, a hacer todo lo posible para contribuir al éxito.

Apenas un año después de su fundación, Google había plantado su bandera:

«Organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil».

Puede que sonara grandilocuente, pero yo tenía confianza en Larry Page y Sergey Brin. Eran seguros de sí mismos, incluso impulsivos, pero también curiosos y reflexivos. Escuchaban y cumplían.

Sergey era exuberante, voluble, de opiniones firmes y capaz de superar abismos intelectuales de un solo salto. Inmigrante de origen soviético, era un negociador astuto y creativo, y un líder con principios. Sergey era incansable, siempre exigiendo más; a veces se tiraba al suelo en medio de una reunión para hacer una serie de flexiones. Larry era ingeniero de ingenieros, hijo de un pionero de la informática. Era un inconformista de voz suave, un rebelde con una causa multiplicada por diez: hacer que internet fuera exponencialmente más relevante. Mientras Sergey creaba el comercio de la tecnología, Larry se esforzaba en el producto e imaginaba lo imposible. Era un pensador con visión de futuro y los pies en la tierra.

A principios de ese año, cuando ambos vinieron a mi oficina para presentarme su proyecto, su presentación de PowerPoint solo tenía 17 diapositivas, y solo dos con números. (Añadieron tres viñetas solo para darle más cuerpo). Aunque habían cerrado un pequeño acuerdo con el Washington Post , Google aún no había descubierto el valor de los anuncios orientados a palabras clave. Siendo el decimoctavo motor de búsqueda en llegar a la web, la empresa llegó demasiado tarde. Cederle a la competencia una ventaja tan grande solía ser fatal, especialmente en tecnología.

Pero nada de eso impidió que Larry me sermoneara sobre la mala calidad de las búsquedas en el mercado, cuánto se podía mejorar y cuánto más grande sería mañana. Él y Sergey no tenían ninguna duda de que triunfarían, a pesar de no tener un plan de negocios. Su algoritmo de PageRank era mucho mejor que el de la competencia, incluso en versión beta.

Les pregunté: "¿Qué tan grande creen que podría ser esto?". Ya había hecho mi cálculo personal: si todo salía bien, Google podría alcanzar una capitalización bursátil de mil millones de dólares. Pero quería evaluar sus sueños.

Y Larry respondió: “Diez mil millones de dólares”.

Sólo para estar seguro, dije: "¿Te refieres a capitalización de mercado, verdad?"

Y Larry respondió: «No, no me refiero a la capitalización bursátil. Me refiero a los ingresos».

Superpoderes OKR

Doerr denomina a su herramienta central de gestión OKR (Objetivos y Resultados Clave). Afirma que los OKR otorgan a los usuarios y a sus organizaciones cuatro superpoderes.

Superpoder n.° 1: centrarse y comprometerse con las prioridades

Las organizaciones de alto rendimiento se centran en el trabajo importante y tienen la misma claridad en lo que no importa. Los OKR impulsan a los líderes a tomar decisiones difíciles. Son una herramienta de comunicación precisa para departamentos, equipos y colaboradores individuales.

Me quedé atónito. Suponiendo una tasa de crecimiento normal para una empresa tecnológica rentable, 10 mil millones de dólares en ingresos implicarían una capitalización de mercado de 100 mil millones. Eso era competencia de Microsoft, IBM e Intel. Era una criatura más rara que un unicornio. Larry no presumía, solo un juicio sereno y meditado. No debatí con él; estaba realmente impresionado. Él y Sergey estaban decididos a cambiar el mundo, y yo creía que tenían una oportunidad.

Mucho antes de Gmail, Android o Chrome, Google rebosaba de grandes ideas. Sus fundadores eran visionarios por excelencia, con una energía emprendedora desbordante. Lo que les faltaba era experiencia en gestión. Para que Google tuviera un impacto real, o incluso para despegar, tendrían que aprender a tomar decisiones difíciles y a mantener a su equipo en el buen camino. Dada su gran predisposición al riesgo, tendrían que desvincularse de las empresas perdedoras: fracasar rápidamente.

Y, sobre todo, necesitarían datos oportunos y relevantes para seguir su progreso y medir lo que importaba.

Y así: En ese cálido día en Mountain View, llegué con mi regalo para Google: una herramienta de vanguardia para una ejecución de primera clase. La usé por primera vez en la década de 1970 como ingeniero en Intel, donde Andy Grove, el mejor gerente de su época o de cualquier otra, dirigía la empresa mejor gestionada que jamás había visto. Desde que me uní a Kleiner Perkins, la firma de capital riesgo de Menlo Park, había predicado el evangelio de Grove por todas partes, a 50 empresas o más.

Para ser claro, siento un profundo respeto por los emprendedores. Soy un apasionado de la tecnología que venera la innovación. Pero también he visto a demasiadas startups luchar por crecer, escalar y lograr lo que se debe. Así que llegué a una filosofía, mi mantra:

Las ideas son fáciles. La ejecución lo es todo.

A principios de los 80, me tomé un año sabático de 14 meses en Kleiner para dirigir la división de ordenadores de sobremesa de Sun Microsystems. De repente, me encontré a cargo de cientos de personas. Estaba aterrorizado. Pero el sistema de Andy Grove fue mi bastión en medio de la tormenta, una fuente de claridad en cada reunión que dirigí. Impulsó a mi equipo ejecutivo y cohesionó a toda la operación. Sí, cometimos nuestros errores. Pero también logramos cosas asombrosas, incluyendo una nueva arquitectura de microprocesador RISC, que consolidó el liderazgo de Sun en el mercado de estaciones de trabajo. Esa fue mi prueba personal de lo que aportaba, todos estos años después, a Google.

La práctica que me moldeó en Intel y me salvó en Sun, y que aún me inspira, se llama OKR (Objetivos y Resultados Clave). Se trata de un protocolo colaborativo de establecimiento de objetivos para empresas, equipos e individuos. Ahora bien, los OKR no son la panacea. No pueden sustituir el buen juicio, un liderazgo sólido ni una cultura creativa en el lugar de trabajo. Pero si se tienen en cuenta esos fundamentos, los OKR pueden guiarte hacia la cima.

Superpoder n.° 2: Alinearse y conectarse para trabajar en equipo

Con la transparencia de OKR, los objetivos de todos, desde el CEO hasta los demás, se comparten abiertamente. Cada persona vincula sus objetivos con la estrategia de la empresa, identifica interdependencias y se coordina con otros equipos.

Larry y Sergey, junto con Marissa Mayer, Susan Wojcicki, Salar Kamangar y unas 30 personas más, prácticamente toda la empresa en aquel momento, se reunieron para escucharme. Se sentaron alrededor de la mesa de ping-pong (que también servía de mesa de reunión) o se acomodaron en pufs, como si estuvieran en un dormitorio. Mi primera presentación de PowerPoint definía los OKR:

«Una metodología de gestión que ayuda a garantizar que la empresa centre sus esfuerzos en los mismos temas importantes en toda la organización».

Un OBJETIVO, expliqué, es simplemente LO QUE se debe lograr, ni más ni menos. Por definición, los objetivos son significativos, concretos, orientados a la acción e (idealmente) inspiradores. Cuando se diseñan e implementan correctamente, son una vacuna contra el pensamiento y la ejecución imprecisos.

Los OKR evalúan y monitorean cómo alcanzamos el objetivo. Los OKR eficaces son específicos y con plazos definidos, ambiciosos pero realistas. Sobre todo, son medibles y verificables. (Como diría la alumna premiada Marissa Mayer: «No es un resultado clave a menos que tenga una cifra».) Se cumplen los requisitos de un resultado clave o no; no hay zonas grises ni margen de duda. Al final del período designado, normalmente un trimestre, declaramos el resultado clave cumplido o no. Cuando un objetivo puede ser a largo plazo, prorrogado por un año o más, los OKR evolucionan a medida que avanza el trabajo. Una vez completados, el objetivo se considera necesariamente alcanzado. (Y si no lo es, el OKR estuvo mal diseñado desde el principio).

Mi objetivo ese día, le dije al grupo de jóvenes Googlers, era:

Construir un modelo de planificación para su empresa

medido por tres resultados clave:

KR #1: Terminaría mi presentación a tiempo.

KR #2: Crearíamos un conjunto de muestra de OKR trimestrales de Google.

KR #3: Obtendría el acuerdo de gestión para una prueba de OKR de tres meses.

A modo de ilustración, esbocé dos escenarios de OKR. El primero involucraba un equipo de fútbol ficticio cuyo gerente general distribuye un objetivo de alto nivel a lo largo del organigrama de la franquicia. El segundo era un drama real del que había tenido un asiento de primera fila: Operación Crush, la campaña para restaurar el dominio de Intel en el mercado de microprocesadores.

Concluí recapitulando una propuesta de valor que sigue siendo tan convincente hoy en día. Los OKRs revelan tus objetivos principales. Canalizan esfuerzos y coordinación. Vinculan diversas operaciones, aportando propósito y unidad a toda la organización.

Dejé de hablar a los 90 minutos, justo a tiempo. Ahora le tocaba a Google.

En 2009, la Escuela de Negocios de Harvard publicó un artículo titulado " Objetivos descontrolados ". Encabezaba el artículo con un catálogo de ejemplos de "persecución destructiva de objetivos": la explosión de los tanques de combustible del Ford Pinto, la especulación con los precios al por mayor de los talleres de reparación de automóviles Sears, los objetivos de ventas exageradamente inflados de Enron, el desastre del Monte Everest de 1996 que dejó ocho escaladores muertos. Los objetivos, advirtieron los autores, eran "un medicamento de prescripción que requiere una dosificación cuidadosa... y una supervisión estrecha". Incluso publicaron una advertencia: "Los objetivos pueden causar problemas sistemáticos en las organizaciones debido a un enfoque limitado, comportamiento poco ético, mayor asunción de riesgos, menor cooperación y menor motivación". El lado oscuro del establecimiento de objetivos podría eclipsar cualquier beneficio, o al menos eso argumentaban.

El artículo tuvo un gran impacto y sigue siendo ampliamente citado. Su advertencia no carece de fundamento. Como cualquier sistema de gestión, los OKR pueden ejecutarse bien o mal. Pero no se equivoquen. Para cualquiera que se esfuerce por alcanzar un alto rendimiento en el trabajo, los objetivos son fundamentales.

En 1968, año de la apertura de Intel, un profesor de psicología de la Universidad de Maryland formuló una teoría que sin duda influyó en Andy Grove. En primer lugar, según Edwin Locke,

los objetivos difíciles impulsan el rendimiento con mayor eficacia que los objetivos fáciles.

En segundo lugar, los objetivos difíciles específicos producen un mayor nivel de rendimiento que los formulados con vaguedad.

En el medio siglo transcurrido, más de 1.000 estudios han confirmado el descubrimiento de Locke como «una de las ideas más probadas y comprobadas de toda la teoría de la gestión». Entre los experimentos de campo, el 90 % confirma que la productividad mejora con objetivos bien definidos y desafiantes.

Año tras año, las encuestas de Gallup dan fe de una "crisis mundial de compromiso laboral". Menos de un tercio de los trabajadores estadounidenses se sienten "involucrados, entusiasmados y comprometidos con su trabajo y lugar de trabajo". De esos millones de desvinculados, más de la mitad dejaría su empresa por un aumento del 20 % o menos. En el sector tecnológico, dos de cada tres empleados creen que podrían encontrar un mejor trabajo en dos meses.

En los negocios, la alienación no es un problema abstracto ni filosófico; mina los resultados. Los grupos de trabajo más comprometidos generan más ganancias y menos deserción. Según Deloitte, consultora de gestión y liderazgo, la retención y el compromiso han pasado a ser la segunda prioridad para los líderes empresariales, solo superada por el desafío de construir un liderazgo global.

Superpoder n.° 3: Camino hacia la rendición de cuentas

Los OKR se basan en datos. Se basan en revisiones periódicas, calificaciones objetivas y reevaluaciones continuas, con un espíritu de rendición de cuentas sin prejuicios. Un resultado clave en peligro desencadena acciones para encaminarlo de nuevo, revisarlo o reemplazarlo si es necesario.

Cómo se fomenta exactamente el compromiso? Un estudio de dos años de Deloitte reveló que ningún factor tiene mayor impacto que «tener objetivos claramente definidos, por escrito y compartidos libremente. … Los objetivos generan alineación, claridad y satisfacción laboral».

Establecer objetivos no es infalible: «Cuando las personas tienen prioridades contradictorias o metas poco claras, sin sentido o que cambian arbitrariamente, se frustran, se vuelven cínicas y se desmotivan». Un sistema eficaz de gestión de objetivos (un sistema OKR) vincula los objetivos con la misión general del equipo. Respeta los objetivos y los plazos, adaptándose a las circunstancias. Promueve la retroalimentación y celebra los logros, grandes y pequeños. Y lo más importante, amplía nuestros límites. Nos motiva a esforzarnos por alcanzar lo que podría parecer inalcanzable.

Como incluso los seguidores de " Objetivos descontrolados " admitieron, los objetivos "pueden inspirar a los empleados y mejorar su rendimiento". Ese, en resumen, fue mi mensaje para Larry, Sergey y compañía.

Al abrir el turno de preguntas, mi público parecía intrigado. Supuse que podrían probar los OKR, aunque no podía prever la magnitud de su determinación. Sergey dijo: «Bueno, necesitamos un principio organizador. No tenemos uno, y bien podría ser este». Pero la unión de Google y los OKR fue todo menos aleatoria. Fue una gran coincidencia de impedancia, una transcripción genética fluida en el ARN mensajero de Google. Los OKR eran un aparato flexible y basado en datos para una empresa despreocupada y adoradora de los datos. Prometían transparencia para un equipo que por defecto era abierto: código abierto, sistemas abiertos, web abierta. Recompensaban los «buenos fracasos» y la audacia de dos de los pensadores más audaces de su tiempo.

Google, te presentamos los OKR: una combinación perfecta.

Aunque Larry y Sergey tenían pocas ideas preconcebidas sobre la gestión empresarial, sabían que plasmar los objetivos los haría realidad. Les encantaba la idea de plasmar lo que más les importaba —en una o dos páginas concisas— y hacerlo público para todos en Google. Intuían cómo los OKR podían mantener a una organización en el buen camino a pesar de la competencia feroz o de las turbulencias de una curva de crecimiento vertiginosa.

Junto con Eric Schmidt , quien dos años después se convirtió en el CEO de Google, Larry y Sergey serían tenaces, insistentes e incluso confrontativos en el uso de los OKR. Como Eric le dijo al autor Steven Levy : «El objetivo de Google es ser el innovador sistemático a gran escala. Innovador significa cosas nuevas. Y escala significa grandes y sistemáticas formas de ver las cosas de forma reproducible». Juntos, el triunvirato aportó un ingrediente decisivo para el éxito de los OKR: convicción y apoyo de la alta dirección.

Como inversor, soy un gran defensor de los OKR. A medida que los exalumnos de Google e Intel continúan migrando y difundiendo el mensaje positivo, cientos de empresas de todo tipo y tamaño se comprometen con la definición estructurada de objetivos. Los OKR son como navajas suizas, adaptables a cualquier entorno. Hemos visto su mayor adopción en el sector tecnológico, donde la agilidad y el trabajo en equipo son imperativos absolutos. (Entre los adeptos de los OKR se incluyen AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify y Twitter). Pero el sistema también ha sido adoptado por empresas reconocidas mucho más allá de Silicon Valley: Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon, Samsung. En la economía actual, el cambio es inevitable. No podemos aferrarnos a lo que ha funcionado y esperar lo mejor. Necesitamos una guadaña confiable que nos abra camino.

Superpoder n.° 4: Esfuérzate por alcanzar lo asombroso

Los OKR nos motivan a sobresalir haciendo más de lo que creíamos posible. Al poner a prueba nuestros límites y permitirnos fallar, liberan nuestra creatividad y ambición.

En startups más pequeñas, donde es fundamental que todos avancen en la misma dirección, los OKR son una herramienta de supervivencia. En el sector tecnológico, en particular, las empresas jóvenes deben crecer rápidamente para obtener financiación antes de que se agote su capital. Los objetivos estructurados ofrecen a los inversores un criterio de éxito: " Vamos a desarrollar este producto, hemos probado el mercado hablando con 25 clientes, y esto es lo que están dispuestos a pagar" . En organizaciones medianas de rápido crecimiento, los OKR son un lenguaje común para la ejecución. Aclaran las expectativas: ¿Qué necesitamos hacer (y rápido) y quién está trabajando en ello? Mantienen a los empleados alineados, tanto vertical como horizontalmente.

En las grandes empresas, los OKR son señales de tráfico luminosas. Eliminan los silos y cultivan conexiones entre colaboradores distantes. Al permitir la autonomía de primera línea, dan lugar a soluciones innovadoras.

Y hacen que incluso las organizaciones más exitosas sigan esforzándose por conseguir más.

Beneficios similares se obtienen en el mundo sin fines de lucro. En la Fundación Bill y Melinda Gates, una startup de 20 mil millones de dólares, los OKR proporcionan los datos en tiempo real que Bill Gates necesita para combatir la malaria, la polio y el VIH. Sylvia Mathews Burwell, exalumna de Gates, trasladó el proceso a la Oficina de Administración y Presupuesto (OMB) federal y posteriormente al Departamento de Salud y Servicios Humanos (HHS), donde ayudó al gobierno estadounidense a combatir el ébola.

OKR en ONG

Pero quizás ninguna organización, ni siquiera Intel, haya escalado los OKR con mayor eficacia que Google. Si bien conceptualmente es simple, el régimen de Andy Grove exige rigor, compromiso, claridad mental y comunicación intencional. No nos limitamos a hacer una lista y revisarla dos veces. Estamos desarrollando nuestra capacidad, nuestra fortaleza para alcanzar objetivos, y siempre hay que esforzarse para obtener un beneficio significativo. Sin embargo, los líderes de Google nunca han flaqueado. Su afán por aprender y mejorar sigue siendo insaciable.

Como observaron Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg en su libro " Cómo funciona Google" , los OKR se convirtieron en la "herramienta sencilla que institucionalizó el espíritu de 'pensar en grande' de los fundadores". En los primeros años de Google, Larry Page dedicaba dos días por trimestre a analizar personalmente los OKR de cada ingeniero de software. (Yo asistía a algunas de esas revisiones, y la prestidigitación analítica de Larry —su capacidad sobrenatural para encontrar coherencia en tantas piezas móviles— era inolvidable). A medida que la empresa crecía, Larry continuó iniciando cada trimestre con un debate maratoniano sobre los objetivos de su equipo directivo.

Hoy, casi dos décadas después de mi presentación en la mesa de ping-pong, los OKR siguen siendo parte del día a día de Google. Con el crecimiento y la complejidad que conlleva, los líderes de la compañía podrían haberse adaptado a métodos más burocráticos o haber descartado los OKR por la última moda de gestión. En cambio, han mantenido el rumbo. El sistema sigue vigente. Los OKR son la base de los éxitos estrella de Google, incluyendo siete productos con mil millones de usuarios o más cada uno: Búsqueda, Chrome, Android, Maps, YouTube, Google Play y Gmail. En 2008, un OKR a nivel de toda la compañía reunió a todos en torno a la batalla del Código Amarillo contra la latencia, la bestia negra de Google, el retraso en la recuperación de datos de la nube. Los OKR ascendentes funcionan de maravilla con el "20 % de tiempo", lo que libera a los ingenieros de base para dedicarse a proyectos secundarios prometedores.

Muchas empresas tienen una "regla de siete", que limita a los gerentes a un máximo de siete subordinados directos. En algunos casos, Google ha modificado esta regla a un mínimo de siete. (Cuando Jonathan Rosenberg dirigía el equipo de producto de Google, llegó a tener hasta 20). Cuanto mayor sea la proporción de subordinados, más plano será el organigrama, lo que implica menos supervisión vertical, mayor autonomía de primera línea y un terreno más fértil para el próximo avance. Los OKR contribuyen a que todo esto sea posible.

En octubre de 2018, por 75.º trimestre consecutivo, el CEO de Google liderará a toda la compañía para evaluar su progreso con respecto a los objetivos generales y los resultados clave. En noviembre y diciembre, cada equipo y área de producto desarrollará sus propios planes para el año siguiente y los condensará en OKRs. El siguiente enero, como me comentó el CEO Sundar Pichai: «Volveremos a presentarnos ante la compañía y les diremos: 'Esta es nuestra estrategia general y aquí están los OKRs que hemos elaborado para el año'». (Siguiendo la tradición de la compañía, el equipo ejecutivo también evaluará los OKRs de Google del año anterior, analizando minuciosamente los fallos).

Durante las próximas semanas y meses, miles de Googlers formularán, debatirán, revisarán y evaluarán sus OKR, tanto individuales como de equipo. Como siempre, tendrán plena libertad para explorar su intranet y ver cómo otros equipos miden el éxito. Podrán analizar cómo su trabajo se conecta verticalmente, horizontalmente y transversalmente: cómo encaja en el panorama general de Google.

Apenas veinte años después, la asombrosa proyección de Larry ahora parece conservadora. La capitalización bursátil de la empresa matriz, Alphabet, supera los 700 000 millones de dólares, lo que la convierte en la segunda empresa más valiosa del mundo.

 En 2017, por sexto año consecutivo, Google ocupó el primer puesto en la lista de la revista Fortune de las "Mejores Empresas para Trabajar". Este éxito rotundo se basa en un liderazgo sólido y estable, una gran cantidad de recursos técnicos y una cultura basada en valores de transparencia, trabajo en equipo e innovación incesante. Pero los OKR también han desempeñado un papel fundamental. No puedo imaginar el funcionamiento de Googleplex sin ellos, y Larry y Sergey tampoco.

Los objetivos y los resultados clave impulsan la claridad, la responsabilidad y la búsqueda desenfrenada de la excelencia.

Eric Schmidt afirma que los OKR han "cambiado el rumbo de la empresa para siempre".

Adaptado de MEASURE WHAT MATTERS de John Doerr. Copyright © 2018 de Bennett Group, LLC. Publicado en colaboración con Portfolio, un sello de Penguin Publishing Group, una división de Penguin Random House LLC.

Fuente: Wired.com - https://www.wired.com/story/when-john-doerr-brought-a-gift-to-googles-founders/