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Cultura, gobierno, estructura y operación con OKRs

Actualizado: 28 ago 2023

Los OKRs no son un método. Cada organización tiene la oportunidad de crear una manera propia de trabajar con sus OKRs. El modelo de implementación que se diseñe, debe contemplar cuatro frentes: cultura, gobierno, estructura y operación. Exploraremos cada uno de ellos y revisemos brevemente, cómo se integran con los OKRs.


Cultura y OKRs


Sí, la cultura se come la estrategia en el desayuno. El gran reto no es la definición de los OKRs, es su puesta en marcha, la operación, el día a día utilizando OKRs. Esto implica que tu modelo de trabajo con OKRs se sincronice con conocimientos, ideas, tradiciones y costumbres propias de tu organización/equipo. Esto implica que si tu organización, por ejemplo, no conoce mucho de OKRs, evites buscar OKRs perfectos o con mucho tiempo de dedicación para su diseño. Si tienen la idea de que su gestión organizacional con KPIs es más eficiente, plantear pilotos o experimentos para observar su despliegue de manera controlada. Si tienen por tradición, los horarios de verano permanentes los viernes, no programes sesiones de seguimiento esos días. Si tienen la costumbre de reunirse los lunes para planificar la semana, entonces, toca ajustar esa sesión para planificar operativamente, tus OKRs. Adaptarse a la cultura es la clave y aunque parezca sentido común, muchas veces termina siendo el menos común de los sentidos.


Gobierno y OKRs


Los OKRs están diseñados para tomar decisiones con ellos. El liderazgo emerge a partir de los planes de acción y los datos que estos generan. Desde el primer paso en una organización, hasta su despliegue completo, se necesitan tomar decisiones, en múltiples niveles, sobre múltiples aspectos. Es común destinar un equipo especializado que pueda guiar la adopción estratégica de OKRs y buscar constantemente la forma de desplegarlos eficientemente en la compañía. Este equipo suele tomar decisiones importantes desde el upstream al downstream. Genera las condiciones para insertar en el sistema un modelo de gestión por OKRs, que conecte ambos mundos y gane alineamiento horizontal y vertical dentro de los equipos. Diseña el modelo de interacciones (escalado) de OKRs a lo largo de la compañía, basado en sus múltiples modelos operativos con los que cuentan. Traslada progresivamente el gobierno desde este equipo, a los múltiples equipos de manera progresiva y fortalece el sistema para que soporte el modelo. Toma decisiones de negocio en los Quarterly Business Review (QBR) y redirige esfuerzos junto al equipo directivo. Enseña, guía y decide en torno a las prioridades del negocio. Trabajan sobre el sistema, no sobre las personas.


Estructura y OKRs


Sin estructura, método y liderazgo no es posible cambiar una cultura organizacional. Lamentablemente, los OKRs en una estructura piramidal (tradicional), solo refuerzan los silos. Las áreas funcionales están mutando y tenemos cada vez más organizaciones bimodales o híbridas (tradicional/agile); que, en su proceso de evolución, irán prontamente migrando hacia un modelo enteramente ágil. O nos adaptamos o morimos. Claramente no hablo de utilizar metodologías ágiles sino de ser ágil (en el verdadero sentido de la palabra). Una buena adopción devendrá en una inminente restructuración organizacional. La organización por cadenas de valor, por el momento, suele ser una mejor opción. Muchos líderes le temen aún a mover la estructura. No es un esfuerzo menor, pero el método o el liderazgo sólo generarán aceleración organizacional y no en una verdadera transformación. Los OKRs se vienen transformando en esa semilla, que tarde o temprano impactará en la estructura. Sí, lo sé. Los OKRs no son para todos.


Operación y OKRs


La forma en la que operamos influye en el modo de interactuar con OKRs. Para iniciativas de demanda variable, pero de operación predecible como el trabajo de RRHH, haga sentido trabajar con modelos flow to work. En entornos de demanda variable y fluctuaciones de trabajo predecible y variable, como actividades de soporte o de atención a clientes, tener un equipo de especialistas sea lo más idóneo. Actividades tecnológicas, de planificación integral o de mejora continua, hace sentido trabajar con equipos N2N (A veces llamados Tribus, trenes o cadenas de valor). Los equipos de operación, mantenimiento, desempeño o contabilidad, toman mejor ventaja en equipos auto-organizados. Dependiendo del modelo operativo, interactuaremos más o menos con el sistema. La frecuencia de integración, seguimiento, implicancia, flexibilidad metodológica, entre otros aspectos, se verán impactados por la forma en la que hacemos las cosas.


Integrar un modelo de OKRs en una organización es un reto en sí mismo. Necesitamos observar múltiples aristas para crear un framework organizacional alineado a las necesidades del negocio. Si quieres profundizar más acerca de las múltiples formas de hacerlo, te invitamos a participar de nuestro Career Essential Path. En ellas desplegaremos el OKR Design Certified®, OKR Operation Certified® y OKR Governance & Culture Certified® y OKR Team Strategist Certified®, los cuales te darán las bases suficientes para poder afrontar de manera exitosa la adopción de OKRs a nivel de equipo o cadena de valor


 

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