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Guía: Qué son los OKRs y cómo puede adoptarlos tu equipo de trabajo (incluyen ejemplos y templates)

Los Objetivos y Resultados Clave (OKRs) por sus siglas en inglés Objectives and Key Results, se consideran uno de los pilares en la transformación de muchas organizaciones en todo el mundo. Los beneficios que han surgido en las organizaciones gracias a los OKRs son significativos. Alineamiento, enfoque en el negocio, disciplina, responsabilidad, incremento en el nivel de compromiso, cooperación, agilidad, flexibilidad, autonomía y otras cualidades forman parte de las ganancias organizaciones han logrado con OKRs.


Los OKRs tienen su origen en el modelo de gestión por objetivos de Peter Drucker en la década de 1950. Sin embargo, fue Andy Grove (Andrew Grove) quien inventó este protocolo en la década de 1970, y John Doerr lo hizo famoso a nivel mundial al promover su adopción en Google.


Muchas personas conocen los OKRs a través del libro "Measure What Matters" de John Doerr. Sin embargo, este protocolo ha evolucionado a lo largo de los años y la forma en que se adopta en las organizaciones ha ido más allá de lo que se presenta en el libro. En esta guía, busco recopilar los conocimientos que he adquirido durante más de 7 años aplicando este marco en diversas organizaciones de Latinoamérica. No pretendo presentar estos aprendizajes como un método definitivo o la mejor manera de hacer las cosas, simplemente busco compartir un conjunto de ideas y prácticas que me han funcionado y que tal vez puedan inspirar al lector en la adopción de sus propios OKRs.


Definición de OKRs

Los OKRs son un vehículo de valor. Representan un protocolo colaborativo que las organizaciones pueden utilizar para acelerar la generación de valor, enfocarse y alinear a toda la organización, además de actuar como puente entre la estrategia y la operación. Se trata de un protocolo porque se basa en reglas que se han adoptado en la organización, ya sea por norma o por costumbre. Es colaborativo, ya que se basa en las múltiples interacciones que ocurren desde su establecimiento hasta la evaluación de los resultados. Si bien las organizaciones pueden crear su propia metodología para adoptar los OKRs, estos no pueden considerarse un metodología de gestión.



Los OKRs son un vehículo de valor. Representan un protocolo colaborativo que las organizaciones pueden utilizar para acelerar la generación de valor, enfocarse y alinear a toda la organización, además de actuar como puente entre la estrategia y la operación. Se trata de un protocolo porque se basa en reglas que se han adoptado en la organización, ya sea por norma o por costumbre. OKRs son colaborativos, ya que se basa en las múltiples interacciones que ocurren desde su establecimiento hasta la evaluación de los resultados. Si bien las organizaciones pueden crear su propia metodología para adoptar los OKRs, estos no pueden considerarse un metodología de gestión.


Elección del ciclo de OKRs

Una de las acciones importantes para usar OKRs es la elección del ciclo de trabajo que elegiremos para construir OKRs que provoque el logro de los principales objetivos que se tienen en toda la empresa, definir si nuestros ciclos durarán 3, 6, 12, 18 o hasta 36 meses es una decisión clave.


A nivel organizacional, es muy común trabajar con OKRs con ciclos de 18 a 36 meses. La elección está basada principalmente en la diversificación de la cartera de inversiones y en la complejidad y estabilidad del sector donde está ubicada la empresa.


Por otro lado, es común, que las direcciones (departamentos de RRHH, Finanzas, Comercial, TI, entre otras), adopten ciclos de objetivos anuales o ciclos de objetivos trimestrales. Es saludable, que si se trabaja con el ciclos anuales, desarrollen un ejercicio de conseguir los OKRs trimestrales para conectar con el entorno operativo y ganar alineamiento y trazabilidad. Las áreas suelen tener estas mismas cadencias. En el entorno del equipo, es común elegir los ciclos de 3 meses para definir sus OKRs.



¿Qué son los objetivos?

Los objetivos representan metas ambiciosas y cualitativas que debemos alcanzar en un periodo de tiempo de 3, 6, 12 o 18 meses. Definen la dirección a la que los equipos deben alinearse. Para mantenernos enfocados se recomienda establecer unos pocos objetivos por periodo.




Los objetivos tienen una naturaleza inspiradora y trascendente, ya que buscan conectar emocionalmente con aquellos que trabajan en ellos y unirlos en un propósito común. Es importante considerar que no es obligatorio ni debiera atrasar tu estrategia el crear objetivos artísticamente inspiradores. Nuestro objetivo es tener OKRs que sean funcionalmente eficientes, no solo estéticamente atractivos.


Ejemplos de Objetivos

(Asegúrate de tener objetivos claros y objetivos específicos)


OB: Clientes con experiencia memorable.

OB: Empresa Nº1 para trabajar en Chile.

OB: E-wallet más importante del país.

OB: Conocer la forma en que mis clientes compran.

OB: Atraer a clientes del sector AB al centro comercial.

OB: Acelerar la entrega de valor al cliente.

OB: Presencia comercial al sur de Medellín.



Cuando se trata de definir objetivos de calidad e impacto en Agile Quest aconsejamos a las organizaciones enfocarse en outcomes. Ya que aunque es válido trabajar con un output (medio), es mejor evidenciar el outcome (valor de negocio).



¿Qué son los resultados clave?

Un resultado clave es una hipótesis compuesta por un indicador y una meta numérica que, al alcanzarse, podría sugerir el logro del objetivo. El conjunto de resultados clave representa la forma cuantitativa en la que seguimos el progreso hacia el objetivo. Es indispensable que los resultados clave representen el valor necesario, no solo un hito o un entregable. Buscamos visualizar el fin, no los medios para alcanzar el objetivo.


También es importante destacar que los OKRs se ven afectados por muchas variables internas y externas que no necesariamente están bajo nuestro control, pero establecemos la hipótesis de que al cumplir los resultados clave, lograremos el objetivo establecido.


Ejemplos de resultados clave

(Para lograr objetivos de manera efectiva)


OB: Clientes con experiencia memorable.

KR: + 20% Net Promoter Score (NPS).


OB: Empresa Nº1 para trabajar en Chile.

KR: - 18% Rotación de personal.


OB: E-wallet más importante del país.

KR: + 2 millones en transacciones financieras.




Cuando se trata de definir resultados clave de calidad e impacto en Agile Quest aconsejamos a las organizaciones enfocarse en outcomes. Ya que aunque es válido trabajar con un output (medio), es mejor evidenciar el outcome (valor de negocio).




¿Qué son los KPIs?

Los KPIs o Indicadores Clave de Desempeño (Key Performance Indicators) son indicadores clave para evaluar el rendimiento. Los KPIs ayudan a dar seguimiento a la operación y reflejan el desempeño del equipo en términos operativos. Estos indicadores se miden a lo largo de períodos prolongados, enfocándose en mediciones transversales. Son un complemento útil de los OKRs, porque los OKRs miden los resultados del trabajo, mientras que los KPIs miden el trabajo en sí mismo. Sugerimos utilizar solo unos pocos KPIs para optimizar la gestión y los costos asociados.


Ejemplos de KPIs

(Ligados a objetivos y resultados clave)


OB: Clientes con experiencia memorable.

KR: + 20% Net Promoter Score (NPS).

KPI: Nº de reclamos.


OB: Empresa Nº1 para trabajar en Chile.

KR: - 18% Rotación de personal.

KPI: % de ausentismo anual.





Niveles de OKRs

Según el nivel de exigencia, podemos dividir los OKRs en dos tipos: los "Moonshots" y los "Roofshots". Ambos tipos tienen sus beneficios y contextos de uso específicos. Si bien los "Moonshots" son importantes, los "Roofshots" son la base fundamental para construir la estrategia. Cuando se utilizan correctamente, se convierten en una combinación poderosa que puede conectar eficazmente la estrategia con la operación.


OKRs Moonshots o

Disparos a la luna

OKRs Roofshots o

Disparos al techo


El éxito se logra alcanzando entre 60-70% de su cumplimiento

El éxito se logra alcanzando el 100% de su cumplimiento

Un poco más allá del umbral de lo que parece posible

​Metas difíciles pero alcanzables


Llevan a los equipos a salir de su zona de confort

El compromiso es alcanzarlos completamente

Recomendable para organizaciones que hayan conquistado varios Roofshots

Recomendable para organizaciones que inicien en OKRs

Podría generar desmotivación. Madurez metodológica clave

Podría tener un plan de acción claro para lograrlo

​Tu objetivo es lograr lo que no hiciste antes por lo que el plan es generalmente desconocido

La consecución de ellos no desencadena algo extraordinario

Aplica a contextos de proyectos de research y desarrollo de software, investigación de nuevos campos y plantear objetivos ambiciosos para momentos críticos

Aplica a contextos de proyectos de metas regulares. Para objetivos interdependientes, desbloqueo de otros equipos (dentro de un flujo). Trabajo operativo, contable, similares.

Podría traer resultados importantes, incluso si se tienen resultados fallidos.


Ejemplos de OKRs

Ahora veremos algunos ejemplos de OKRs en los que mencionaremos el tipo de empresa (tamaño, sector, facturación y número de colaboradores), sus objetivos y respectivos resultados clave.


Ejemplo: OKRs en una organización del sector Educación


Tipo de empresa

Tamaño: Mediana empresa social

Sector: Educación

Facturación anual: $ 3 751 000

Empleados: 673







Beneficios de los OKRs

El protocolo de OKRs promueve comportamientos organizados y orientados a la consecución de los objetivos, con un alto sentido de responsabilidad colectiva. Fomenta un modelo de sincronización continua entre los diversos interesados, con cadencias a demanda. Une a la organización en torno a objetivos comunes y supera la mentalidad de "silos" para enfocarse en una dirección unificada. A continuación compartimos algunos beneficios que consultoras a nivel mundial han detectado en el uso de OKRs:


1. Enfoque claro en resultados: Los OKRs establecen objetivos medibles y resultados clave específicos, lo que ayuda a que los equipos y los individuos se centren en los resultados deseados. Según una encuesta realizada por Gartner, el 69% de las organizaciones afirmaron que los OKRs mejoraron la claridad y el enfoque en los resultados.

Fuente: Gartner, "A Balanced Approach to OKRs Can Drive Impact and Alignment", por Deacon D.K, 2021.


2. Mejora de la alineación y colaboración: Los OKRs proporcionan una estructura y un marco común para establecer metas y prioridades en toda la organización. Según un informe de Deloitte, el 62% de las empresas experimentaron una mayor alineación entre equipos y departamentos después de implementar OKRs.

Fuente: Deloitte, "Unlocking Organizational Agility: Your Guide to OKRs", 2020.


3. Mayor transparencia y rendición de cuentas: Los OKRs son visibles para todos los miembros del equipo, lo que promueve la transparencia y la rendición de cuentas. Según una encuesta realizada por Small Improvements, el 72% de los empleados consideraron que la visibilidad de los OKRs aumentó la transparencia en su organización.

Fuente: Small Improvements, "The State of OKRs Survey Report 2021".


4. Alineación de objetivos individuales con los objetivos organizacionales: Los OKRs permiten establecer objetivos individuales que se alinean con los objetivos generales de la organización. Según una encuesta de Harvard Business Review, el 70% de los empleados consideraron que los OKRs ayudaron a alinear sus objetivos individuales con los objetivos de la empresa.

Fuente: Harvard Business Review, "The Power of Small Wins", por Teresa Amabile y Steven Kramer, 2011.


5. Mejora del aprendizaje y la adaptabilidad: Los OKRs fomentan un enfoque experimental y de aprendizaje continuo al establecer objetivos ambiciosos y medibles. Según un estudio realizado por la Universidad de Stanford, el 76% de las organizaciones informaron que los OKRs impulsaron la experimentación y la innovación.

Fuente: Universidad de Stanford, "Can Your Organization Benefit From OKRs?", por Christina Wodtke, 2019.


Estas fuentes proporcionan datos y evidencia de los beneficios de utilizar OKRs respaldados por métricas en diferentes organizaciones. Cabe destacar que los resultados pueden variar según la implementación y la adaptación específica a cada contexto empresarial.

OKRs en equipos

Descubrir OKRs en un equipo puede ser una de las tareas más retadoras que podemos tener. Como lo comentamos antes, los OKRs no son un método, sino un protocolo. Tenemos reglas que de cierta forma buscamos seguir para incrementar las posibilidades de éxito de nuestro trabajo.


En ese sentido, en mi experiencia me ha servido formar un equipo pequeño representativo (integrantes del equipo que descubrirá los OKRs). Estas personas desarrollarán un draft o propuesta inicial en base a diversos factores: Visión, misión, propósito, valores, pilares estratégicos, prioridades del negocio, expectativas de los diversos stakeholders, tiempo de ciclo de los OKRs, entre otros. Esta información nos llevará a un análisis que podría devenir en una propuesta base que podemos consensuar en cuanto a la viabilidad, alcance y capacidad del equipo.



Una vez logrado el consenso del equipo y los stakeholders, estos OKRs sirven para comenzar a definir el plan de trabajo para el ciclo elegido. A partir de reuniones periódicas daremos seguimiento a riesgos y dependencias. Sobre los resultados finales del ciclo de trabajo, se tomarán decisiones y se propondrán los siguientes OKRs. A partir de esto dará inicio al siguiente periodo de trabajo.


A continuación te comparto una serie de ideas que pueden guiar tu proceso de descubrimiento. No deben tomarse como un método o un roadmap lineal. Solo son focos de trabajo que vas a tener que observar en tu descubrimiento de OKRs.

¿OKRs por proyectos o OKRs por equipo?


Una de las decisiones más importantes y un error común es determinar el alcance de los OKRs en el trabajo. En nuestros procesos iniciales de adopción, a menudo surge la confusión de si se deben establecer OKRs a nivel de equipo o por cada proyecto o iniciativa que el equipo tenga.


Es importante comprender que los OKRs se enfocan principalmente en el equipo en su conjunto y no en iniciativas o proyectos específicos. Esto se debe a que la mayoría de los equipos trabajan en múltiples proyectos y sus objetivos van más allá de un conjunto particular de proyectos, lo que lleva a que el equipo tenga más OKRs de los que puede manejar y el modelo de gestión se vuelva inviable.

Es aconsejable trabajar con OKRs a nivel de equipo y abordar no solo el rendimiento del proyecto, sino también el valor para el cliente y los beneficios para el negocio. Si deseamos realizar un seguimiento de un proyecto específico, es mejor utilizar KPIs (indicadores clave de rendimiento). El "outcome" (resultado) va más allá del comportamiento del "output" (producto entregable).


Si has recibido OKRs por proyecto, puedes intentar definir tus propios objetivos para el periodo y luego integrar los resultados clave de los proyectos en tus OKRs de equipo o incorporarlos en resultados clave más amplios. Los resultados clave más importantes se pueden utilizar como KPIs a los que se les puede hacer seguimiento.




Equipo de descubrimiento:

Un reto exigente al ayudar a los equipos a la definición de objetivos y sus resultados clave es hacerlo de la manera más eficiente posible. Después de explorar diversas formas, descubrí que es útil contar con un equipo central que me acompañe en la organización del proceso y lidere el descubrimiento de OKRs en un equipo. La fórmula más efectiva que encontré es tener al menos tres representantes en el equipo:


1. Una persona que represente al negocio y se preocupe por el alineamiento organizacional y la conexión del equipo con las personas adecuadas.

2. Un representante técnico que aporte la voz del equipo a las discusiones y conozca las capacidades y desarrollos en curso

3. Un representante metodológico que facilite el proceso y establezca las mejores formas de alcanzar el objetivo.





Sincronización conceptual:

Una de las áreas importantes de trabajo al implementar OKRs son las sesiones de aprendizaje o sincronización conceptual. Dado que los OKRs no son una metodología definida, puede haber muchas interpretaciones y formas de entender / utilizarlos. Por lo tanto, es crucial diseñar un espacio donde podamos alinear los conceptos. Un desafío es equilibrar el mínimo producto viable de conocimiento antes de comenzar la adopción.


El equipo o los líderes pueden definir la información básica y organizar una charla o taller. En mi experiencia, los talleres son más efectivos para lograr este objetivo. Te sugiero comenzar definiendo objetivos y respondiendo preguntas que abordarás en la formación.


Preguntas que puedes realizarte previo al taller:

  • ¿Cuál es el propósito del taller? ¿Qué objetivos persigo?

  • ¿A quién voy a invitar? ¿Cómo lo haré?

  • ¿Qué plataformas utilizaré? ¿Qué beneficios o perjuicios obtengo al utilizarlo?

  • ¿Cuál será la agenda? ¿Cómo será la distribución horaria?

  • ¿Qué necesito planificar? ¿Cómo abro? ¿Cómo cierro el taller?

  • ¿Qué materiales utilizaré? ¿Cómo los distribuiré?

  • ¿Qué implica la etapa post-taller? ¿Qué incluir? ¿Compartiré información adicional? ¿Cómo se los haré llegar?

Algunas recomendaciones:

  • Establece una línea de tiempo del taller. Puedes utilizar un Visual Story Mapping.

  • A partir de eso, establece horas, contenido y materiales.

  • Define la dinámica en torno a los perfiles de los participantes en tu taller.

  • Seguramente, no podrás invitar a todos los que quieras, debes saber cómo incluirás el aporte de otros stakeholders.

  • No te olvides de hacer llegar conclusiones a los participantes post-taller.


Además, te comparto un lienzo (canvas) para tu taller que puede servirte como referencia para diseñarlo. Descarga este Canvas y comienza a trazar objetivos estratégicos en tu empresa.




Reunión de expectativas

Uno de los principales problemas que surgen al definir inicialmente un OKR es el retrabajo que puede generar un mal diseño. Esto se puede reducir considerablemente mediante reuniones previas con los principales stakeholders para compartir su visión del trabajo, indicadores, frecuencia de sincronización de resultados a lo largo del periodo y herramientas de información que les ayuden a acceder con mayor claridad a los resultados del equipo. Para ello, podemos identificar al menos tres de los stakeholders más importantes y reunirnos con ellos para conocer sus expectativas.


Preguntas que puedes realizar previo a tu reunión de expectativas

  • Cuál crees que debe ser la visión y misión de nuestro equipo?

  • ¿Qué objetivos esperarías que alcancemos al final del periodo?

  • Según tu percepción ¿Bajo qué indicadores y qué metas podríamos hacerle seguimiento a los objetivos?

  • ¿Cómo te gustaría recibir la información de nuestros avances? ¿Dentro de qué periodos? ¿Qué no debería faltar en esa información que te compartamos?

Algunas recomendaciones:

  • La misión y visión nos ayuda a enmarcar el trabajo del equipo. Conocer esto de nuestros stakeholders nos ayudaría a ganar alineamiento a partir de la indagación de expectativas.

  • No necesitas mencionar la palabra OKR. Los objetivos e indicadores (outputs u outcomes), pueden ayudar.

  • Establecer el grado de influencia, significancia, prioridad y urgencia del aporte de los stakeholders.

  • Trabaja en torno a las sesiones que te hagan falta (no abuses de las reuniones).

La información recopilada se analizará para crear un borrador o propuesta inicial que servirá de base para las conversaciones del equipo al elegir sus OKRs finales. Personalmente, me ha sido útil trabajar con un Canvas para este propósito. A continuación, te lo comparto. Descarga este canvas, perfecciona tu fijación de objetivos y crea metas claras.





Propuesta preliminar: Análisis de datos

Cada una de las reuniones con los stakeholders aportará información relevante para construir el borrador de los OKRs. Es importante que este análisis sea revisado por el mismo equipo que lideró las reuniones con los stakeholders. Una vez recopilada la información, procedemos a sintetizarla, seleccionando los temas estratégicos que los stakeholders esperan alcanzar (rentabilidad, ingresos, experiencia del cliente, etc.).


A partir de este descubrimiento, contrastaremos con las prioridades del negocio y buscaremos una ponderación por impacto. Es recomendable volver a consultar a los stakeholders para confirmarlo. Con respecto a los resultados, podemos crear un borrador o propuesta preliminar del equipo.


Como habrás notado, no es un proceso lineal, sino iterativo. El objetivo es obtener temas estratégicos priorizados y alineados con la estrategia organizacional.


Preguntas para tu reunión de propuesta preliminar:

  • ¿Algo nos llamó la atención de algún stakeholder clave? ¿Algo que querramos compartir de las sesiones?

  • ¿Los datos obtenidos son suficientes? ¿Necesitamos más data?

  • ¿Nos toca incluir a alguien más dentro de las entrevistas que no participó o no fue invitado? ¿Necesitamos otra sesión adicional?

  • ¿Cuál es la mejor forma de categorizar la data que tenemos? ¿Qué hace sentido juntar o separar? ¿Qué categorías obtuvimos finalmente? ¿Qué resultados clave posibles obtuvimos? ¿Cuál es nuestra prioridad de categorías?

Algunas recomendaciones:

  • Piensa de manera sistémica. Analiza stakeholders relevantes y sus intereses.

  • Es importante considerar aportes de las personas que conocen más del negocio.

  • Siempre pregúntate si reuniste verdaderamente a TODAS las personas que debías.

  • Prioriza categorías, no lleves más de 7. Considera una priorización entre ellas.



Propuesta preliminar

El objetivo de comenzar con una propuesta preliminar es lograr eficiencia y sincronía antes de la reunión del equipo. Este borrador servirá como una base más sólida de información desde donde el equipo iniciará una conversación para definir los OKRs. El borrador debe representar la conexión entre la estrategia y la operación en un ciclo de tiempo previamente definido.


Establece reuniones periódicas con tus stakeholders para compartirles estos resultados preliminares y recibir su retroalimentación, también asegúrate de establecer expectativas claras y aclárales que la versión final dependerá del equipo. Esta propuesta puede o no incluir una recomendación de las metas sugeridas para los resultados clave. Sin embargo, es importante que puedas proporcionar referencias estadísticas durante la sesión de definición con tu equipo.

Descubrimiento y validación

Uno de los beneficios de los OKRs es su capacidad para conectar la estrategia con la operación. Una vez definido el borrador, podemos llevar al equipo a una sesión en la que puedan validar esa propuesta inicial. El objetivo es revisar si los objetivos y resultados clave tienen sentido para el equipo o si se pueden mejorar. Puedes seguir la siguiente agenda:

  • Resumen de la estrategia y prioridades del negocio.

  • Extracto de las entrevistas con los stakeholders.

  • Presentación del borrador.

  • Definición de capacidad.

  • Comprensión de los objetivos y ajustes.

  • Comprensión de los resultados clave y ajustes.

  • Alineación de iniciativas.

  • Definición de KPIs (si es necesario).

  • Próximos pasos.

Al ser un equipo finito con capacidad limitada, es necesario que se haga un análisis o se tome como referencia la capacidad que el equipo tendrá para el ciclo en curso. No existe una técnica precisa y se tendrá hacer que hacer una estimación a alto nivel para poder ajustar los OKRs en torno a las iniciativas con presupuesto y capacidad asignada que se ejecutarán en el ciclo. Una vez terminado el análisis, se ajustarán los objetivos y resultados. Normalmente, se ajustan los resultados clave. Para ello es importante que el equipo organizador se agencie de datos estadísticos (sobre todo tendencias), de los resultados clave que están sugiriendo.


Los OKRs definidos, son mostrados a sus stakeholders y toman la decisión o no de aceptarlos, basados en las expectativas y necesidades del negocio. En caso el resultado se haya alejado de las expectativas, se buscará hacer los ajustes necesarios a fin de que ambas partes estén conformes.


Definición de OKRs y KPI

Muchos equipos que adoptan OKRs no saben por dónde iniciar. ¿Qué factores puedo tomar para empezar con mis OKRs? Un buen inicio es dedicar OKRs ligados a procesos, clientes y al equipo. Dependiendo de la dedicación del equipo, podemos además equilibrar nuestros OKRs (Objetivos, resultados clave u ambos) en 3 tipos de focos: Transformación, Growth y la operación. El porcentaje es definido por la estrategia y debería verse representado en los OKRs que construyamos.


Para poder identificar los resultados clave que acompañaran a los objetivos, el equipo debe hacer un análisis en función a las siguientes preguntas:


• ¿Cuáles son los criterios de éxito que necesito definir para que mi objetivo se cumpla? ¿Qué implican? ¿Hay algo que no tomé en consideración? ¿Qué opinan mis stakeholders de estos criterios?


• ¿Podría priorizar del criterio más importante al menos importante?¿Necesito información para hacerlo? ¿tengo autonomía para hacerlo? Si no tuviera autonomía ¿Quién sí la tendría? ¿Puedo pedirle su opinión?


• ¿Puedo transformar esos criterios de éxito priorizado en indicadores? ¿Cuántos indicadores pude explorar por cada criterio? ¿Puedo priorizarlos?¿Hay alguno que es el más representativo? De los que no son representativos ¿Hay alguno que pueda convertirse en un KPI?


• De los indicadores que conseguí del total de criterios, ¿Puedo elegir los más importantes y/o representativos de cada criterio de éxito?


• De esa lista de indicadores, ¿Puedo elegir entre 3 y 5? ¿Estos elegidos pueden garantizarme la completitud del objetivo? Si no me garantizan la completitud del objetivo ¿Qué indicador puedo sumar para que sí me garantice completitud? Si ya son más de 5 ¿De cuál podría desistir?


• De los indicadores restantes ¿Hay alguno que me convenga hacerle seguimiento operacional?¿es absolutamente necesario tener ese indicador? De la lista final de indicadores ¿Los puedo considerar KPIs? ¿Puedo desistir de algunos y quedarme con los esenciales?




OKRs en entornos tradicionales

Los objetivos y resultados clave (OKRs), no son exclusivos de adopciones agile. La mayor parte de las organizaciones que las adoptan en realidad tienen pocas prácticas ágiles utilizándolas en su día a día. Es por eso que se hace apremiante, adoptar espacios que puedan ayudarnos a descubrir, alinear trabajo, dar seguimiento y evaluar los resultados. Así mismo, es importante recalcar que no se busca incrementar necesariamente espacios adicionales de planeamiento, ejecución o seguimiento, sino de reutilizar espacios/reuniones/ceremonias que los equipos tienen de manera recurrente para ser reenfocados en supervisar el sistema de gestión.


Se sugiere trabajar por iteraciones de 15 -30 días, prefiriéndose por lo general, espacios más cortos, pues incrementa el sentido de urgencia. No son necesarios roles adicionales. Se asume responsabilidad colectiva frente al esfuerzo. El equipo puede asignar responsabilidades de seguimiento entre los miembros para cada OKR


Objetivos trimestrales. Quarterly Business Review (QBR) o Revisión Trimestral de Negocios

Cumplido el ciclo de trabajo del equipo, se necesita revisar los resultados obtenidos en el periodo. Esto implica recolectar información real o proyectada del ejercicio en curso. El objetivo principal es poder tomar decisiones importantes para el crecimiento del negocio. Este conjunto de sesiones es comúnmente llamado Quarterly Business Review (QBR) o Revisión Trimestral de Negocios.

Debido a que los trimestres son continuos y no existe un espacio entre ellos, se hace necesario que el equipo cierre con unas semanas de anticipación (4 semanas aproximadamente), haciendo una proyección de resultados al cierre.


Es claro acotar que el objetivo es que el espacio entre el cierre preliminar y el cierre formal (último día del trimestre), sea el menor posible a fin de tener datos más reales. Si no trabajas en trimestres, debes ajustar tu ciclo de trabajo y hacer una proyección de tiempo para poder cerrar preliminarmente.


Hechas las estimaciones, el equipo cierra el ciclo con información contextual del trimestre, resultados preliminares de los OKRs y el impacto de los resultados de tu equipo el la organización, dirección, gerencia, área, tribu o tren. Puedes finalizar con un balance general contable.


A partir de los resultados del equipo, los líderes tienen una reunión llamada Executive Business Review (EBR), en donde podrán tomar la decisión de permitir al equipo seguir trabajando en las iniciativas que venía abordando, pasan a mantenimiento (No añaden funcionalidad) o simplemente se cancelan, para dar paso a inversiones distintas para el siguiente periodo. Sobre esta decisión, el equipo asume una directriz y tendrá que definir su operación en torno a la decisión tomada. Sobre esto, se reinicia el ciclo de OKRs y empezamos con el planeamiento. Es vital que los procesos ligados al QBR sean lo más simples y sencillos posibles a fin de no añadir complejidad al sistema. Lean puede ser un excelente aliado para los OKRs y el QBR


Cierre de periodo agile

En la medida que los equipos que hagan agile tengan un modelo más robusto de trabajo y/o escalamiento, el proceso de cierre puede ser más complejo. En ese sentido, se hace apremiante tomar en consideración que las ceremonias deben ser definidas oportunamente entre los equipos y calendarizadas con el mayor tiempo posible de anticipación.


Los equipos deben considerar la inversión en estos espacios para definir su capacidad disponible para el trabajo. Si los equipos no escalan, participarán de una sesión de cierre de periodo a fin de mostrar sus resultados del ciclo. Si escalan, la tendencia es a ir cerrando por etapas (equipo, cluster, programa, portafolio y organización). Este cierre escalonado debe ser lo más eficiente y se suele involucrar principalmente al Product owner o Service Owner.


Escalando, el equipo no solo debe tener consideración de capacidad dedicada al cierre como equipo, sino a la dedicación de ceremonias escaladas de cierre y la participación de sus miembros.


Siguiente ciclo

El siguiente ciclo inicia formalmente el siguiente día al cierre de calendario del ciclo en curso. Esto implica que tendremos que utilizar días del ciclo en curso para planificar los OKRs y que debe preverse en el análisis de capacidad que se haga para ver la disponibilidad de atención del equipo para el periodo.


Este espacio de transición/cierre del periodo en curso debe ser lo más corto posible, pues resta capacidad de trabajo y precisión en las estimaciones de cierre. Una vez tomada la decisión de continuar con el trabajo previsto para el siguiente ciclo, el equipo entra a una fase/periodo de prework o pre-trabajo, en donde genera las condiciones de planificación para iniciar el siguiente ciclo.


Como lo comentamos anteriormente, buscamos generar los OKRs, el plan, revisar dependencias y planificar los riesgos asociados al trabajo. Teniendo esto, estaremos listos para el primer día del siguiente periodo. Las organizaciones que hacen agile a escala, suelen tener ceremonias de cierre y de planificación conjunta. De igual forma, deben organizar su trabajo, revisar dependencias y riesgos. Mayormente, los calendarios en equipos que pertenecen a un entorno de escala están definidos por defecto para todos los equipos. Sin embargo, entendiendo que es un ciclo, se espera que cada equipo vaya dedicando progresivamente tiempo para establecer de la mejor manera su foco del siguiente periodo.


Es importante recordar que es trascendental que cada plan que se haga, esté correctamente alineado con las expectativas y la capacidad de la organización, sus metas principales y los resultados esperados. Conforme más equipos gestionen con OKRs, se deben buscar métodos más sistémicos y coordinados de planificación organizacional. Una organización es una red de servicios y los OKRs evidencian cada vez más, la necesidad de trabajar en conjunto, bajo un propósito en común.






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