Tus OKR NO están avanzando? Parte 2
- Agile Quest
- hace 21 horas
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De la innovación de Intel al teatro de la IA hoy: cómo una buena idea se está convirtiendo en una nueva burocracia con OKR.
Una historia cualquiera sobre tus OKR
Continuemos con algunas razones:
La paradoja del empoderamiento: autonomía dentro de ciertas limitaciones
Los equipos pueden elegir cómo alcanzar objetivos predeterminados, pero eso no es un verdadero empoderamiento.
Las organizaciones suelen Adoptar OKR creyendo que están empoderando a los equipos, cuando en realidad practican una microgestión sofisticada. El liderazgo establece los objetivos de la empresa, los departamentos implementan objetivos alineados en cascada y los colaboradores individuales eligen sus resultados clave dentro de parámetros estrechos.
Las investigaciones basadas en la teoría de la autodeterminación demuestran que la verdadera motivación requiere autonomía, dominio y propósito. Cuando los equipos solo pueden influir en el «cómo», pero no en el «qué» ni en el «por qué», el empoderamiento resulta ilusorio.
Las adopciones de OKR más exitosas requieren organizaciones que ya practiquen el empoderamiento. Las empresas que carecen de esta base suelen usar los OKR para ejercer mayor control, a la vez que afirman brindar mayor libertad.
Empoderamiento Cómo se ve una adopción, Las organizaciones empoderadas permiten a los equipos establecer objetivos alineados con la estrategia, en lugar de depender directamente de las directivas del liderazgo. Los equipos tienen plena libertad tanto para alcanzar los objetivos como para los métodos.
Algunas preguntas a considerar
· ¿Pueden los equipos proponer objetivos que el liderazgo no haya predefinido?
· ¿Tienen los equipos autonomía real sobre su enfoque para lograr resultados?
· ¿Está la organización culturalmente preparada para el empoderamiento que requieren los OKR?
Erosión cultural: cuando las metas ambiciosas se convierten en metas estresantes
El esfuerzo constante crea culturas de perpetuo bajo rendimiento.
Si bien las metas ambiciosas pueden motivar un alto rendimiento, las investigaciones demuestran que también pueden generar indefensión aprendida cuando los equipos no alcanzan constantemente objetivos ambiciosos. El principio OKR de celebrar el 70 % de logros funciona en culturas con alta seguridad psicológica, pero puede ser desmoralizante en entornos donde el fracaso conlleva consecuencias profesionales.
Las organizaciones que implementan enfoques de objetivos ambiciosos sin preparación cultural suelen experimentar una disminución de la motivación con el tiempo. Los equipos aprenden a establecer metas alcanzables (lo que frustra el propósito ambicioso) o a aceptar el fracaso constante como algo normal (lo que genera resignación en lugar de inspiración).
El mensaje cultural no deseado se convierte en: «Esperamos que fracases el 30 % del tiempo, pero también esperamos que te mantengas motivado». Esta contradicción puede erosionar la confianza entre el liderazgo y los equipos, especialmente cuando las evaluaciones de desempeño o las conversaciones sobre compensación hacen referencia a las tasas de cumplimiento de los OKR.
Cómo se ve una adopción: Las organizaciones desarrollan seguridad psicológica antes de Adoptarobjetivos ambiciosos y separan claramente el logro de los OKR de la evaluación del desempeño individual. Celebran el aprendizaje derivado de objetivos ambiciosos en lugar de penalizar el fracaso.
Algunas preguntas a considerar
· ¿Cómo reaccionan los equipos ante la consecución consistente del 60-70% de los objetivos?
· ¿Está su cultura preparada para la vulnerabilidad que exigen los objetivos ambiciosos?
· ¿Las conversaciones sobre desempeño refuerzan o debilitan los enfoques basados en objetivos ambiciosos?
Continuará.........
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